Численность работников предприятия устанавливается при составлении штатного расписания. Штатное расписание составляется в соответствии с организационной структурой предприятия. При этом учитываются содержание и объемы работ, квалификация специалистов.
Структура рабочей силы по уровню образования работников ЗАО «Техпроект». Как видно из таблицы 5 среди руководителей, начальники отделов, бухгалтеров, менеджеров существует один процент, и то незаконченного высшего образования. Зав. отделами специалисты, операторы, администратор зала имеют одинаковое процентное соотношение среднетехнического образования и высшего образования и четыре процента от всех служащих составляют не законченное высшее образование. Продавцы, кассиры, грузчики, водители имеют самый большой
процент 32 % - это среднетехническое образование, незаконченное высшее у 15 % рабочего персонала это говорит о том что, данные сотрудники обучаются в высших учебных заведениях. Также 16 % сотрудников организации имеет аттестаты по специальным пройденным курсам (это повышение квалификации).
Таблица 5
Уровень образования работников ЗАО «Техпроект»
Категория работников Всего чел. Средне техническое Не законченное высшее Высшее Спец. Курсы
Руководители 10 % 1 % 9 % 3 %
Служащие 36 % 16 % 4 % 16 % 6 %
Рабочие 53 % 32 % 15 % 6 % 7 %
На предприятие существует положение об оплате труда. В таких отделах как кадровая служба, бухгалтерия, отдел маркетинга установлена фиксированная оплата труда с установлением месячного должностного оклада. В отделе закупок так же применяется фиксированная оплата труда. Сотрудникам торгового отдела и производства выплачивается месячный должностной оклад с ежемесячными выплатами премиальных по итогам работы. В конце года всем сотрудникам организации выплачивается зарплата по итогам года.
У руководящих работников заработная плата зависит от масштаба и сложности руководства, степени ответственности и самостоятельности за принятие решений.
Из цели организации видно, что наш магазин стремится к высококачественному обслуживанию, поэтому можно сделать вывод в нашем магазине придерживаются одной пословицей - «Покупатель всегда прав».
В ЗАО «Золотом ключике» цены выше по сравнению с конкурентами магазинов самообслуживания, из этого следует, что магазин рассчитан на покупателя со средним и высоким уровнем доходов семьи. Существуют дисконтные карты для постоянных клиентов, которые дают скидку при покупке товара. Карты введены с 2003 года. В нашем магазине по подсчетам автора выдано около пяти тысяч карт постоянным покупателям, с накопительной системой скидок. Проведя анализ покупателей (постоянных) можно сделать выводы, что с каждым годом количество постоянных покупателей увеличивается, в 2004 году этот показатель увеличился на 43%, а в 2005 увеличивается на 22%. В 2003 году, когда карты только вводились в обращение 22% от общего количества всех покупателей; посещаемость в среднем из семи дней в неделю от 80 до 90 %, это означает, что потребитель посещает наш магазин четыре или пять раз в неделю. Данные можно посмотреть в таблице 6, которая составлена на основе анализа.
Таблица 6
Количество и посещаемость постоянных покупателей.
Год Посещаемость дней в неделе (%) Количество постоянных клиентов (%)
2003 от 80 до 90 % 22%
2004 от 75 до 85 % 65%
2005 от 80 до 90 % 87%
В ЗАО «Золотом ключике направлены действия, не по уменьшению торгово-розничной цены, к чему стремятся наши конкуренты, а по высококачественному обслуживанию покупателей.
Конкурентами ЗАО «Техпроект» являются:
1. «Макси» у них сеть магазинов в г. Вологде, а также оптовые базы, откуда они и закупают продукцию, поэтому у них цены на два или три процента ниже наших.
2. «Мир изобилия» у них также имеются три магазина в г. Вологде и основываются в основном на низкой цене.
3. «Магнат» один магазин в городе, но размещен в таком микрорайоне, где нет магазинов самообслуживания.
4. «Славянский» это сеть магазинов, но с маленьким ассортиментом.
Конкурентное преимущество перед данными конкурентами – это доброжелательное и высококачественное обслуживание. Автором данной работы был проведен устный опрос, в котором задавался один вопрос: «Почему Вы выбираете именно наш магазин?» и предложено три варианта ответа:
1) доброжелательное обслуживание;
2) ассортиментный перечень товаров;
3) располагается вблизи от дома или просто удобно.
Из исследования видно, что 78 % покупателей ответили из-за доброжелательного отношения персонала (продавцов и кассиров); 15 % посещают наш магазин из-за ассортиментного перечня товаров и только 7% ответили, потому что магазин располагается вблизи от дома или им просто удобно. Из данного исследования можно сделать такие выводы, что большее число потребителей нуждается в высококачественном и доброжелательном обслуживании.
Есть один главный закон, выполнение которого неуклонно ведет Вас всегда в нужном направлении, а именно в направлении удовлетворения потребностей Ваших покупателей. Он звучит так: Товар рабочей и привлекающей группы в продаже должен быть всегда!
В ЗАО «Золотом ключике» существует ассортиментный перечень.
Площадь торгового зала составляет 123 км2 по сравнению с конкурентами торговый зал позволяет представлять обозрению потребителя наибольшее количество продукции различных поставщиков. А как мы выяснили, из устного опроса покупателей 15 % интересуются именно ассортиментным перечнем, который представлен в нашем магазине.
Работу персонала на предприятии курирует менеджер по персоналу. В его обязанности входит:
- возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению ее основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятия и мер по ее реализации;
- принимает участие в разработке бизнес-планов предприятия в части обеспечения его трудовыми ресурсами;
- проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности на основе политики планирования карьеры, создание системы непрерывной подготовки персонала;
- организует и координирует разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий на основе реализации гибкой политики материального стимулирования, улучшения условий труда, повышения его содержательности и престижности, рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда.
Найм работников производится при помощи кадровых агентств и через объявления в специализированных изданиях. Решение о найме работника исходит от начальника отдела, и после утверждения штатной единицы генеральным директором, кадровик ищет подходящую кандидатуру. В ЗАО «Техпроект» проводит анкетирование, потом кандидат приглашается на собеседование. После утверждения кандидатуры, сотруднику устанавливается испытательный срок (обычно 3 месяца) с подведением итогов его прохождения.
С начала деятельности фирмы штат сотрудников увеличился на 24 человека. На фирме трудятся преимущественно молодые специалисты. Средний возраст составляет 35 лет.
Маркетинг персонала на предприятии ориентирован на рациональное использование внутрифирменных трудовых ресурсов, эффективное распределение людей по рабочим местам, обеспечение наиболее оптимальных условий для раскрытия природных дарований работников.
Расстановку и профессиональную адаптацию работника в коллективе обычно организовывают так, что работника назначают на должность со строго очерченными обязанностями, с ясными требованиями к профессиональным и личностным качествам. Руководящий персонал формируется по принципу команды, предполагающий совместимость, взаимную дополняемость и нацеленность на групповую работу. Такой подход порождает инициативу, создает благоприятную организационную и психологическую среду, усиливает сплоченность малых групп, развивает взаимопомощь и соревновательность, повышает престиж производительной работы. При рассмотрении вопроса о продвижении работника по служебной лестнице учитывается не только его опыт, достигнутые результаты и мнение вышестоящих руководителей, но и самооценка самим работником возможности профессионально-квалификационного роста. Совершенствование квалификации работников может происходить как по вертикали, так и по горизонтали, т.е. предоставляется возможность выполнять обязанности коллег одинакового уровня в данном и смежном подразделении, нижестоящих работников, определенной части функций непосредственного руководителя. Широко развито продвижение молодых и перспективных сотрудников по служебной лестнице, которые могут получить высокие должности.
На предприятии имеется 1,7 % текучести кадров, т.к. по сравнению с другими предприятиями его работники получают регулярно не только заработную плату (с учетом премий), но и различные виды ценных подарков по итогам работы за квартал, что является очень важным мотивационным фактором.
На предприятии внедрена система аттестации. Она не только позволяет руководителю узнать, что на самом деле представляют собой их сотрудники, как они используют свое рабочее время и отрабатывают ли свою зарплату, но и решить проблему баланса стимулов в каждом индивидуальном случае. Система аттестации позволяет руководителю ближе и подробнее узнать, что можно получить от конкретного работника, подходит ли ему данный вид работы или что надо изменить при неудовлетворительной ситуации. Работник совершенствует свои знания, повышает квалификацию, стремится качественно выполнять работу, ощущая влияние конкуренции и учитывая, что он будет комплексно оценен в процессе аттестации. С помощью результатов аттестации руководитель получит право объективно повысить или снизить зарплату. Сам работник создает собственное мнение о своем квалификационном уровне. При этом обеспечивается непосредственный контакт «работник - фирма».
Управление персоналом опирается на анализ содержания труда, способствующий правильным оценкам производственных и деловых качеств работника, организации труда, его оплаты, а также планируемой структуры и качество рабочей силы, необходимой предприятию.
Каждый сотрудник понимает, что, повышая, квалификацию и качественное выполнение своих должностных обязанностей ведет его к материальному стимулированию. Отсюда вытекает, что влиять на трудовое поведение руководитель может в самом трудовом процессе. Стимулирование и управление поведением тесно связаны между собой и во многом зависят друг от друга. Качественно грамотно разработанная система мотивации труда будет активно действовать на поведение сотрудников организации и в нашей организации этому уделяется большое внимание.
Начнем с того, что предприятие работает, чтобы получить прибыль. Прибыль зависит от многих факторов, одним из основных является персонал. В ЗАО «Золотом ключике» затрачивают на профессиональное развитие значительные средства – от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т.е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении.
В задачи развития персона ЗАО «Техпроект» являются:
1.Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри нашей организации, так и вне нее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Выигрывает от профессионального внутриорганизационного развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.
Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии персонала. Этими факторами являются:
динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);
развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;
изменение стратегии развития организации;
создание новой организационной структуры;
освоение новых видов деятельности.
Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии в нашей организации является: аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации (или во время специальной встречи по профессиональному развитию) сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в кадровую службу (отдел профессионального развития). Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет.
Также актуальны для нас методы психологического тестирования, с помощью которых определяется степень развития тех или иных профессиональных навыков у сотрудников организации. Сравнение результатов оценки с портретом "идеального" сотрудника дает возможность определить пробелы в профессиональной подготовке и предусмотреть мероприятия по их ликвидации.
Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение — процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, программа по обучению агентов по продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании.
В ЗАО профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов. Управление процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей (см. рис №2).
2. Моральное стимулирование. Организационные способы включают в себя, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера. Важную роль играет мотивация перспективы приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне. Мотивация обогащением содержания труда заключается предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающие возможность проявить свои творческие способности, осуществить контроль над ресурсами и условиями собственного труда, когда каждый по возможности должен быть сам себе шефом.
Средством не материального стимулирования является:
Признание, благодарности, награды, ценные подарки которые могут быть сделаны публично или лично. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству ЗАО, их персонально поздравляет руководство по случаю праздников и семейных дат. В нашей организации больше распространено публичное награждение;
Морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам, внимательное отношение со стороны руководства и товарищей;
И последнее самое главное это:
Создание условий труда и отдыха. Условия труда создаются, для того чтобы в организации каждый сотрудник мог чувствовать профессиональную гордость за то, что лучше других может справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты, ощущали бы ценность результатов, конкретную важность для кого-то.
Чтобы персонал работал с отдачей себя полностью нужно его заинтересовать, т.е. создать условия.
Отдых также нужен каждому сотруднику. Постоянная напряженность в коллективе может в дальнейшем отразится на исполнение своих обязанностей, поэтому необходимы психологические разрядки. Например: плавательный бассейн, Фитнес-центр, корпоративные вечеринки и т.д.
3. Материальное стимулирование. Каждый сотрудник стремится получить больше за свой внесенный труд в организацию. Это и является самым главным рычагом в управление поведением персонала. Работника сначала нужно замотивировать, прежде чем давать ему какие либо распоряжения. И если правильно построить стимулирование персонала, то сотрудник будет выполнять работу в два раза быстрее и качественнее.
Важным средством материального стимулирования является заработная плата, которая начисляется работнику за отработанное часов времени. Средствами также являются: премии, скидки, льготы, награждение ценными подарками, поощрение работников за добросовестный эффективный труд, все время работы в сверхурочное время оплачивается работникам в двойном размере и т.д.
Как мы выяснили, задачами развития персонала являются:
1. профессиональное развитие;
2. материальное стимулирование;
3. моральное стимулирование.
Все эти три компонента связаны со стимулированием трудовой деятельности, а через стимулирование персонала можно управлять трудовым поведением сотрудников, которые заинтересованы хотя бы из трех компонентов одним.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
